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央企推进EVA考核工作需解决的几个关键问题
发布时间:2011-11-21   信息来源:必发888官网进入集团   
  
  一、央企如何合理推进EVA考核工作

  国资委将EVA作为第一大权重指标对所有央企开展价值考核,这对目前的央企而言,是非常必要和具有深远战略意义的。但由于目前国内没有EVA考核与应用的标杆央企,各央企都是从2010年起接受国资委的EVA考核,都面临着如何有效贯彻国资委的EVA考核压力,提升集团企业整体价值创造能力的挑战,因此, 大家应充分认识到EVA考核与价值管理的长期性、艰巨性和复杂性。

  大家认为,央企对所属单位首次推行EVA考核时,应注重资本成本理念的贯彻和建立、EVA考核压力机制的建立,以及日常业务EVA指标分析方法的掌握。央企制定的考核方案,应遵循“简单、有针对性、可操作、可理解和循序渐进”的总体原则。EVA考核初期,应重点做好以下几个方面的工作。

  1.切实转变各级企业负责人和部门负责人的理念、行为和决策方式。

  2.全面测算和分析集团企业、各板块和各单位的EVA指标。

  3.制定切实可行的EVA实施方案和提升方案。

  4.制定和强化EVA考核结果的运用机制,让各级员工层真实感受到EVA与自身紧密相关。

  5.将EVA理念导入管理流程和决策过程中。

  6.开展一些EVA考核与价值管理相关重点、难点问题的研究。

  二、央企如何提升EVA指标

  国资委对央企的EVA考核实行的是统一调整方案和资本成本率的方式。大家认为,统一计算口径下的EVA指标考核,更应重点关注的是EVA改善值(ΔEVA)和EVA率(EVA÷投入资本)。

  央企如何明确EVA的提升方案,即是EVA考核推行的现实需要,也是各大央企推进EVA考核的难点之一。大家通过已开展的EVA咨询和课题项目来看,要明确EVA提升方案,应遵循“盘活存量、优化增量和远、近结合”的总体原则。

  大家认为,央企确定EVA提升方案应主要考虑以下几个方面:

  1.全面分析和测算国资委目前规定的5大调整事项的影响情况,再提出针对这5大调整事项的具体提升措施。

  2.现有资产的调整和处置,并提升调整后资产的产出和盈利能力。

  3.加快资金的周转,尤其是重点关注存货、应收款项和固定资产的周转。

  4.合理控制资本规模,尤其是控制增量投资和增量贷款规模。

  5.合理降本增效,尤其是加大研发投入和严格控制一些不产生价值的费用支出。

  6.加快管理能力建设,尤其是战略管理、管理信息化、管理标准化和管理精细化。

  三、央企如何正确处理好EVA与利润、投资和规模发展的关系

  国资委对央企考核实行的是经济增加值替代净资产收益率的方案,采取的是经济增加值和利润总额双重目标的考核导向。EVA指标强调的是资金的合理来源与资金的有效运用,即强调资本约束和价值创造,这与央企目前追求利润、加大投资和规模发展有些冲突。因此大家认为,央企在推进EVA考核的同时,还应该正确处理好EVA与利润、投资和规模发展的关系。

  1.EVA不是反对利润

  EVA与利润并不矛盾,EVA指标实质上就是经济利润指标,只是对利润指标的再调整和计算,EVA要求的是营业利润、可持续的利润和高质量的利润。

  2.EVA不是反对投资

  EVA与投资并不矛盾,EVA不是减少投资或不投资。EVA需要适度合理的投资,EVA需要有价值回报的投资,EVA需要理性和谨慎的投资,EVA需要围绕主业和核心产业的投资,即EVA要求投资回归主业,杜绝盲目投资、重复投资和无效、低效投资。

  3.EVA不是反对规模发展

  目前,一些央企及所属单位负责人依然偏好于“上项目、搞发展、铺摊子”的粗放式发展方式。虽然对于部分规模较小的央企而言,依然需要进行规模扩张,但对大多数规模较大的央企来说,更应在注重规模发展的同时,将发展重点转移到发展的质量和效益上来。大家认为,EVA考核并不排斥规模发展,但EVA需要适度发展的规模,需要有核心竞争力和有价值创造能力的规模。

  四、央企如何开展全面且有针对性的EVA培训

  国资委EVA考核的实施,是从重利润到重EVA的转变,从目标管理体系到价值管理体系的转变,这种转变必然会在EVA的实施过程中产生一些摩擦和误解甚至抵触情绪,因此,央企在实施EVA过程中开展全面、有针对性的培训与沟通工作十分必要。通过对EVA理念的全面、持续宣传,有助于各级员工逐渐融入到EVA这场考核变革中。

  由于EVA考核是2010年正式开展,目前国内缺乏引导央企应用EVA的权威和专家。因此,部分央企虽然已经开展了多次EVA方面的培训,但是EVA的培训效果都不太明显。大家通过对国内30多家央企的授课和了解的情况来看,部分央企开展EVA培训没有取得实质性效果的主要原因在于:(1)没有明确的EVA培训目标和培训计划;(2)培训内容单一和简单化;(3)培训面太广和培训压力巨大;(4)没有聘请到合适的EVA培训专家。

  大家认为,央企负责EVA培训的部门应具体重点考虑以下几个方面的培训问题:

  1.培训应遵循“先高中层、后中层和员工”的总体思路

  部分单位将EVA培训重点定位在中层和实操人员,而忽视了对企业负责人和经营班子的全面、系统和深入培训,这样的培训定位很难让EVA在企业真正产生效果。

  2.培训范围要尽量广

  培训对象不能仅仅局限于被考核对象和从事EVA指标计算与考核的人员,而应首先对集团企业的战略规划部、计划部、财务部、资金部、预算部、工程部和审计部等各部门开展有针对性的EVA培训,再对二、三级单位的负责人和各相关部门进行系统的EVA培训。

  3.培训内容要有针对性

  目前一些单位的EVA培训主要围绕EVA的核心理念、EVA内涵、EVA考核的重要意义和作用,以及简单的实施建议等内容进行。而事实上,EVA培训首先应根据具体的培训对象来进行针对性的设定。例如对于企业负责人的培训,就应侧重于EVA的资本成本理念、EVA指标的关键影响因素、EVA指标的提升思路、EVA与战略、投资和管理、EVA实施应主抓的工作等内容。

  4.培训形式应丰富多样

  目前,绝大部分已开展EVA培训的央企都是采取聘请国资委和EVA专家进行授课的方式进行。大家认为,EVA采取外聘专家授课的方式是必要的,但央企EVA考核压力的传递和核心理念的建立,更应注重于集团企业内部举办各部门EVA研讨和交流会议、围绕EVA展开日常业务工作分析、集团内部的持续宣传,或是举办关于EVA常识竞赛等活动。

  ( 编辑系财政部科研所副研究员、中国EVA 研究中心主任)

  
  
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